INNOVACIÓN LIGHT: LA FALLA ESTÁ EN NO VALORAR LA FALLA

Parece un poderoso ejército de paso estruendoso que conquista terrenos donde quiera va.

Cada día son más los líderes y organizaciones que proclaman a la innovación como su método, el eje de sus procesos, el espíritu que anima sus productos y hasta mantra que sagradamente sostenido y recitado les librará de todo mal (pérdida económica).

La situación general cambia una vez que quedan atrás los cortes de cinta y los promisorios kick off, enfrentadas a los riesgos que significa transformar la manera de hacer las cosas, son bastante menos las empresas y las gerencias dispuestas a dar cuerpo y continuar los cambios de manera sostenida.

Parece un poderoso ejército de paso estruendoso que conquista terrenos donde quiera va.

Cada día son más los líderes y organizaciones que proclaman a la innovación como su método, el eje de sus procesos, el espíritu que anima sus productos y hasta mantra que sagradamente sostenido y recitado les librará de todo mal (pérdida económica).

La situación general cambia una vez que quedan atrás los cortes de cinta y los promisorios kick off,

enfrentadas a los riesgos que significa transformar la manera de hacer las cosas, son bastante menos las empresas y las gerencias dispuestas a dar cuerpo y continuar los cambios de manera sostenida.

Asumir desviaciones en el desarrollo de dichos procesos o de los productos respecto a lo que pedía el mercado, es más un “declarar-ser” que una convicción arraigada en nuestras comunidades productivas.

Si innovar es palabra sagrada, aventura obligada y posibilidad de crecimiento sin límites, no apuntar al blanco en la práctica, suena a invocación al sobrevalorado mundo de Murphy. Fallar es sinónimo de inadecuada planificación, falta de talento y previsión, antesala de cataclismos, dolorosas restructuraciones, fin a prometedoras carreras, y hasta caídas estrepitosas de marcas corporativas.

Por estas razones todavía nuestro lenguaje disocia estas deseadas revoluciones a pequeña y gran escala , de la experiencia más humana y natural: la prueba y error. Si el sentido común la reconoce como la más preclara y elemental forma de evolución individual y colectiva, la organización moderna la invisibiliza.

El 15 de mayo de este año, el director general de Google en España, Isaac Hernández, en Valencia señaló que las empresas necesitan una cultura en la que el fallo esté permitido y ha defendido que un escaso número de errores es un indicador de que no se está siendo «lo suficientemente innovador».

En la conferencia ¿Sabes afrontar el reto entre personas, tecnología e innovación?, realizada en el marco del Foro Económico-Empresarial “Líderes con Estrategia”, organizado por la Asociación para el Progreso de la Dirección, APD., el directivo de Google apostó por que las empresas planteen los retos de la transformación digital a partir de crecimientos exponenciales, no lineales, y coloquen a las personas en el centro de todo”.

No podría decir que es más fuerte en nuestra cultura, nuestra obsesión con el éxito a toda costa, o nuestro miedo a ser expuestos en la plaza pública del fracaso, quizás la primera es hija de la segunda. lo cierto es que, contra natura, se sepultan los fracasos con relativa facilidad, sin velorio, y sin que ni siquiera los familiares más cercanos hayan tenido la oportunidad de acompañar el sepelio. No existen escuelas de renombre mundial con especializaciones académicas en gestión y aprendizaje del fracaso.

No hay en general patólogos forenses para traernos al presente las causas de [JT1] tan repentina partida. Si existe espacio de sobra para analizar y destacar los casos de éxito de grandes multinacionales o de start-ups que surgieron de la nada y que en pocos meses se catapultaron a la cima del ranking de negocios más rentables.

Mención aparte merece la notabilísima y singular excepción que significa el Failure Institute, cuya singular orientación al seguimiento y visibilizarían de experiencias negativas de emprendimiento, los lleva diseccionar tanto experiencias de fracasos con gran resiliencia, como situaciones de reiterados e iirreflotables experimentos. La labor de este instituto mexicano es posicionar la relevancia que el estudio del fracaso tiene en las decisiones económicas y en las políticas públicas. La tolerancia a las “metidas de pata” reivindican no sólo los fallos propios de búsquedas creativas y desdramatizan los errores asociados a malas decisiones. Así señalan, resulta más sencillo caer, sobreponer y aprender para continuar.

Esta es una línea de argumentación compartida por el conferencista e investigador español en innovación del negocio Pablo Foncillas enfatiza la importancia de adentrarse en la historia íntima de aquello que no resultó, convencido que a estela de múltiples versiones beta (ejercicios de ensayo-error) entrega cimientos sólidos al cambio. Así los han entendido innovadores a través de toda la historia, así lo asumen de manera sistemática e intencionada metodologías como Lean Start up y escuelas que propician tanto innovación interna como la abierta. Más allá de las veces que creemos el éxito es como dijo Churchill, la capacidad de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. Agreguemos enfoque, dedicación y profesionalismo en la gestión de la las experimentación y la observación y análisis cuidadoso de sus resultados y tendremos un claro camino para concatenar éxitos sostenibles.

Muchas organizaciones optan por el riesgo controlado, las ideas, los aciertos y las posibles desviaciones están concentrados mega mentes que planifican y corrigen con arreglo a la línea de lo programado, logran que nada tan malo ocurra, pero probablemente nada tan bueno o diferente se introduzca en sus laboratorios y oficinas.

En una cultura de innovación sin miedo al fracaso, las fallas son estudiadas tempranamente y se genera un mapa mucho más completo se devela, facilitando corregir y mejorar procesos y productos. Dicho contexto a nivel organizacional sólo puede producir sinergias desde experimentaciones donde cada miembro de trabajo siente que tiene la autoridad y el estímulo para liberar sus ideas y ponerlas en acción, trabajar colaborativamente y sin temor a equivocarse. Hernández de Google España dice en su ejemplifica esta orientación sustentada en el desarrollo de las personas “una de las opciones en Google es el elegir el material, desde iPhone a Android o Linux. Trabajamos en la nube, da igual el dispositivo. Además, se les permite dedicar un 20% de su tiempo al proyecto que quiera. "Hay quien utiliza su 20% en ser voluntario en una ONG enseñando unas gafas de realidad virtual a niños enfermos, por ejemplo". Al alero de ese tiempo es que un ingeniero de la compañía buscando crear un correo distinto, generó Gmail.

Suena tentador escuchar un nombre y una idea que logran acertar y cambian la realidad, pero lo cierto es que nada de aquella o cualquier otra innovación sería posible sin sistematizar los aciertos y las desviaciones a través de metodologías y herramientas para la recoger las lecciones detrás de estos procesos, que nunca se viven en solitario. La necesaria gestión del aprendizaje no logra la alquimia de transformar la falla y convertirla en un insumo trascendental, si que quienes ensayan y se equivocan una y otra vez, no participan de un contexto definido y orientado al encuentro y producción conjunta de resultados "El talento individual es importante pero lo fundamental es el talento colectivo", destacó e insistió en que los modelos jerárquicos están superados. "Eran para un mundo fácil de predecir".

[JT1]